AMT經典案例
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百年華潤的知識傳承之路

發布時間:2017-04-12

華潤集團是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團,其前身是1938年于香港成立的聯和行,2003年歸屬國務院國資委直接管理,被列為國有重點骨干企業。華潤集團下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心,有實體企業2,300多家,在職員工42萬人。2013年,華潤集團位列世界500187位。

作為一家多元化控股企業集團,華潤集團面臨著戰略業務單元間相關性低,共享的供應鏈非常少;集團總部和SBU/BU之間知識沒有或少有分享,不同程度存在部門邊界;總部的管理思想向管理末梢傳導難度大,整個集團的文化難統一等問題。對標GE,如何在各個相關性低的業務單元間建立起底層的相關性,建立強有力的支撐多元化戰略的知識管理機制,華潤提出集團知識管理的目標:

1.   建立起全集團面向不同維度的知識分享平臺,并建立起覆蓋各個層級,高效、科學、有理想有傳承的知識管理體系;

2.   透過完善的制度保障體系,建立起輔助集團管理的新維度,推動集團管理效率的提升和知識的共享;

3.   在整個華潤集團形成群策群力、持續性地學習和行動的氛圍,實現構建學習型組織的目標。

并通過知識管理IT系統建設形成四個協同和五個平臺:四個協同指加強總部價值引領下的戰略協同;深化戰略業務單元及利潤中心引領下的管理協同;豐富知識共享驅動的知識協同;加強規則傳遞/實施/監管引領下的監管協同。五個平臺指愿景/文化的傳播平臺、管理思想/規范的落實平臺、事件執行跟蹤反饋平臺、制度/流程固化平臺和制度執行過程監察平臺。


根據華潤集團的戰略規劃和知識管理的建設目標,結合對知識管理成熟度現狀評估,AMT與華潤聯合項目組提出以“互通有無,實現四化”為重點的知識管理規劃:

知識來源多元化:聚焦在業務、職能或流程,以不同商業視角實踐華潤的知識領域;擴展知識獲取渠道,發揮集團優勢,整合內外部知識資源;實現專業人才多元化,知識結構多元化,知識層次多元化。

知識積累正規化:設立專業的知識管理團隊,崗位職責清晰;定期進行知識整合,排除并放棄對戰略無用的知識;形成知識管理工作評估體系,并建立了一系列的評估指標。

知識分享常規化:通過各類宣導工作,知識管理的分享文化得到全員認同;通過相關激勵制定,充分引導員工進行自主學習,主動共享,通過知識管理平臺與管理工具的廣泛應用,塑造學習型組織和知識型員工。

知識管理統一化:建立統一的知識管理制度、流程;構建統一的知識分類原則;搭建統一的知識管理系統平臺。

為推動規劃成果的落地實施,按照統一規劃、分期推進的原則,項目組進一步將知識管理推進劃分為53個階段性里程碑,并從知識維度、管理維度、文化維度和IT維度分解為循序漸進的具體實施路徑和行動舉措。


為實現對華潤多年積累的知識有效留存和傳承,項目組同時從人員知識資產、組織知識資產、關系知識資產三個維度對知識資產進行規劃梳理:

人員知識資產:是員工本身所擁有的資產,多為隱性知識,包括員工的知識、能力、經驗、創新及反應能力等;

組織知識資產:是屬于組織的部分,多為顯性知識,包括公司文化、管理制度、作業流程、信息系統、產品研發能力等;

關系知識資產:是屬于外部資產,多為隱性知識,包括企業與顧客的關系、顧客的忠誠度、與戰略聯盟的關系,以及與供應商建立的關系等。

同時,為實現知識學習和共享文化推進,項目組提出了看得見、感受到和自己做三個原則,并將這些原則貫徹到文化推進的日常工作中:

看得見:在公司的各個角落都體現知識學習和共享的文化,包括辦公區、會議室、內刊、局域網等傳播媒介和公眾場合,時時宣揚和闡釋公司知識管理理念。

感受到:在員工工作的各個環節營造知識學習和共享的文化環境和氛圍,讓員工逐漸感受到并認同知識學習和共享的文化,包括領導風格、職責權限、績效考核、激勵機制、團隊關系、工作流程、培訓體系、制度和規范等方面。

自己做:積極溝通和培訓,讓員工行動起來用心去“品嘗”文化,必要時通過強制性措施并輔以激勵機制讓員工進行“知識文化體驗”;領導要在組織中推行知識學習和共享的文化,經常與下屬溝通交流,讓員工通過研討和交流說出知識共享文化的“味道”,使員工形成知識學習和共享的思維模式和工作行為。


針對集團知識管理的建設推行,集團高層在會議上高度總結:“知識管理是探索華潤特色的多元化企業管理模式上邁出的重要一步。我們將不斷深化推進覆蓋各個層級、上下貫通的知識管理和分享,為華潤下一個輝煌的70年留下更多的總結、積累和沉淀;在整個華潤集團形成群策群力、持續性地學習和行動、分享解決問題的思想方法和工作方法。支持戰略的落地、促進華潤文化的滲透,從而提高企業管理水平,創造新的競爭優勢,確保華潤“十二五”發展戰略的順利實現?!?/span>

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